面便把他打發到安全防護軟體那邊工作，此時辦公室裡就只剩下韓琛和童婧婧兩人。
“童小姐，你接下來的任務可能有點艱鉅，我公司名下還有3個子公司要招人，你需要為這2個子公司配備人才，這2個子公司分別是深藍軟體和深藍半導體。
深藍軟體主要業務是開發EdA軟體，深藍半導體主要從事晶片開發，這兩個行業在華夏很難招到合適的人才。
公司需要在三個月之內將團隊搭建起來，公司允許你聯絡獵頭公司進行運作。”韓琛說道。
“費用有限制嗎？”童婧婧問道。
“自然是能省就省了，但是該花的還是要花。”韓琛笑道。
“我會盡量為公司節約費用的。”童婧婧一臉認真的說道。
韓琛的意思不是說不願意花錢，該砍價的時候還是要砍價，童婧婧從事過獵頭這個行業，內部價什麼的應該有的，童婧婧自然也明白韓琛的意思。
“我打算將公司人事部獨立出來成立一家人力資源公司，這家公司主要以網路招聘以及獵頭為主，未來集團會將集團名下的人事業務都外包給這家公司。
我打算讓你暫代這家公司的總經理，這個計劃我打算在明年一月執行，所以你這邊也好好的規劃一下。”韓琛說道。
hR雖然誰也沒得罪，但很多管理大師都在拿hR“開刀”，這些“背鍋俠”的價值一次次被質疑。
比如托馬斯·斯圖沃特曾在《財富》揚言“炸掉你的人力資源部”；再比如拉里·查蘭在《哈佛商業評論》發表“分割人力資源部”。
2018年的時候任老爺子也把華威的人事部給剝離出來了。
只不過他們沒有采用國外那一套，華威的人力資源變革，將原本的人力資源部許可權一分為二，“管人”的許可權被分離，建立了總幹部部。
人力資源部主要負責建議、執行、監管還有支撐，總幹部部主要負責提拔、績效、薪酬和股權。
如果按照傳統把人力資源工作分成選育用留幾個模組的話，你會發現只有“選”的工作還屬於人力資源部，絕大部分“育用留”的工作都歸屬於總幹部部，人力資源部已經完全定性為“支撐”部門，管規則，但沒有立制度權利（除了出差補助之類的小事情hR可以自主決定）。
說白了，hR就是執行機構，重服務，而不是管理。
對於不懂業務的hR，華為的做法不是幹掉你，而是幹掉你的權力。
不懂業務，也不願意主動學習業務，不光華為，應該99%的企業hR的通病。每天拘泥於6大模組的工作，縱使公司是三支柱系統，也仍然跳不出6大模組的工作模式，久而久之形成了自己的舒適圈，日復一日，重複工作。
這種“穩定的安逸”，恰恰是hR的死穴，華威這一招“分拆人力資源部”，你應該明白的是：你不改變，自然有人逼你改變。
雖然華威將人事部拆分出來了，但是人事部還在華威框架內。
總的來說這兩種方式各有各的好處。
韓琛更傾向於國外的外包做法，外包做法只講能力不講人情，這樣才能讓企業高速發展。
因為深藍集團名下的子公司太多涉及到的業務很多，韓琛沒有這個時間去跟“老員工”們講人情，在韓琛看來行就行不行那就趕緊給我滾蛋。
特別是對公司那些管理層，溜鬚拍馬屁的一個不留，只要留下有能力的人就行。
說真的。
童婧婧沒想到韓琛會這麼操作，這種操作她還是第一次聽說，但是回過頭想想這也是有好處的，人事部門從非盈利部門變成盈利部門，這樣人事部門將不會再是企業的累贅。
最關鍵是外包形式會讓相關人員更加的負