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當騰飛航空動力製造廠的前身，騰飛噴氣動力辦公室將他們發現的結果以及附帶的成本把控方案，以簡報的形勢彙報給莊建業時。
還沒往這方面佈局的莊建業也是吃了一驚，沒想到當時的噴氣動力辦公室會做到這一步。
按照莊建業原來的設想，等著當時的騰飛廠在航空專業裝置和有人駕駛飛機這兩塊轉型新業務立足跟腳，取得一些成果後，在反過頭來促進核心機的轉型。
如此考慮，主要還是航空燃氣渦輪動力裝置的投入太大，騰飛廠轉型之際需要培養新的業務增長點，這樣才能有充足的資金對航空燃氣渦輪動力裝置進行扶持。
其次還是覺得騰飛廠在航空燃氣渦輪動力裝置方面的底子有點兒薄，滿打滿算才做出來d—20和d—30兩個系列的燃氣渦輪動力裝置，至於功率更大的d—40，整體還未成熟，就算加上，也才三個，很多方面的積累還很不足。
所以莊建業當時覺得還是利用這三個型號夯實下基礎，這樣在引導著往核心機方面轉不但阻力小，而且資金與技術上的難度也不會太大。
不管怎麼說以核心機為基礎，衍生不同航空燃氣渦輪動力裝置，不單單是技術上的革新，更是生產理念、管理模式乃至整個企業後續戰略的全方位大變革。
正因為如此，莊建業對此還是很謹慎的，畢竟航空動力部門不同於其他領域，是一種連續性非常強的業務部門，往往一個型號一做就是十幾年甚至是幾十年。
如果能保持人才隊伍的持續性，一般的情況下最好不要干預他們的具體生產和研究架構，否則，很容易造成不必要的混亂，影響產品的效能和質量。
換句話說整個航空動力部門就像一個活細胞，它有它內在的自洽架構保證它的生命力，同時也有看似強大卻十分脆弱的細胞膜。
你可以給它養分，讓它保持強大的生命力，但想要改造它就需要高超的技巧，不然那薄薄的細胞壁一旦捅破，就會讓細胞瞬間死亡。
這樣的事例在國內實在太多，各行各業數不勝數。
所以莊建業要是強行搞核心機的話，不說別的，打破現有生產環節後的一系列不可控的變化，就會讓莊建業腦袋爆炸。
生產流程、裝置匹配、管理模式還有最重要的幹部職工會不會因此丟掉飯碗，然後就是後續的安置，重新建立生產流程、調整裝置匹配等等，每一件都是讓人足以抓狂的麻煩。
然後就是產品效能上的不可控，更讓人抓狂。
這也是為什麼，這些年騰飛廠一步步壯大，莊建業卻在航空動力這一塊一直維持現狀，除了大把撒錢外，基本不參與具體事務。
沒辦法，那就是個自我架構生成且慢工出細活的地方，一個決策說的倒是痛快，可後續的影響卻無法估量。
所以該怎麼調整才能既不影響航空動力部門的生產和積極性，又能達到業務核心的轉移，是莊建業一直在考慮的事，這也是為什麼，他要在兩個支柱業務站穩腳跟後再解決這個問題。
因為這樣手裡的資源更多，更能專注，同時迴旋的餘地也會更大，對航空動力部門的影響也能控制到最低。
結果就在莊建業絞盡腦汁盤算是，當時的騰飛噴氣動力辦公室提交的簡報，一下子就讓莊建業所有的難題迎刃而解。
細胞準備自己革新變異，生成更有生命力的自洽架構，這就沒什麼好說的了，直接提供養分就行了。
於是當時的騰飛噴氣動力辦公室，在充分參考兩款美國燃氣渦輪動力裝置，以及實際研發d—20和d—30所取得的成果，提出了一款換氣流量為4千克每秒，壓氣機壓比為6，燃燒室燃氣總溫度1200開爾文（大約926攝氏度），渦輪