第398章 自有品牌調整
聚美羊城總部，幾人再次討論起自有品牌運營的事情，路奇認為這是企業長期盈利的關鍵，但優先順序應該讓位給自營業務，只有保證一半以上的營收為自營，他們才能保證服務水平。
聚美聚划算壓制淘寳田貓的優勢即使良好的服務，包括網站流暢度，支付成功率、便捷性和安全性，貨到付款，七天無理由退貨，30天包換，快遞及時性等售前售後服務。
聚美平臺第三方賣家使用了聚美物流服務，可售後不一定，有些賣家不願意負擔高額的售後成本，讓消費者退貨到當地，聚美本身處理能力有限，所以沒有強制要求。
另外聚划算除了自營，所有售後都要透過第三方提供，包括快遞，也就是消費者自行寄回，需要自己找快遞公司網店，整個流程很麻煩。不像聚美自營，透過稽核後，聚美物流會按照約定的時間上門取貨。
電商平臺的服務本身是無法量化的，消費者體驗有一個“峰·終定律”：使用者對一項事物的體驗之後，所能記住的就只是在峰(高峰)與終(結束)時的體驗。這是2002年諾貝爾經濟學獎得主心理學家丹尼爾·卡尼曼提出的。
許多人喜歡上拼夕夕是因為他們的便宜，一些低成本商品可以“僅退款”，這提升了使用者體驗，給人留下了深刻的印象，進而可以忽視購物過程中遇到的“耍猴”，各種無厘頭的抽獎活動。
對聚美來說，聚美物流是提升使用者體驗的關鍵，繼續反推就知道，只有平臺掌握更多的主動權，才能保證消費者的使用者體驗。有兩個路徑可以實現，一個是提升自營比例，另一個是提升聚美物流的服務能力，讓更多商家使用聚美物流服務。
曲黎他們已經反覆強調了聚美物流的重要性，所以現在輪到自營了，而一家公司的員工數量是有限的，不可能兼顧所有方面。比如聚美是工程師文化，薪酬待遇福利制定都偏向程式猿，那麼服裝設計師就不可能成為主流。
服裝設計需要創意，丹琳品牌學習ZARA復刻全球流行時尚，雖然降低了標準，但同樣需要“創意”，需要“自由”的工作環境。這就和講效率的“聚美聚划算”有了矛盾。
一般情況下，路奇可以讓“丹琳”品牌做出調整，可陳丹琳是聚美聯合創始人，是曲黎“官宣”的女朋友，他就算是在矽谷成長起來，不代表他對國內的人情世故一點都不懂。
既然“丹琳”的事情難以處理，那就拋給曲黎吧，沒想到曲黎也是一個不靠譜的，沒有認清形式，以為路奇是真想踢掉“丹琳”，他不覺得“丹琳”短期內能成功，更不想和路奇有齷齪，自然就同意了。
其實shein模式哪有藝術創意，就是極致的追求效率，質量控制不能說沒有，反正就是地攤貨的水平，質量和速度不可兼得，除非產業升級，國內的工廠進行資訊化、柔性化改造，但那樣做成本就降不下來，這種矛盾幾乎難彌合。
將錯就錯下，他們討論起日月風華的運營，“日月”為明，都是最普通最常見的價效比商品；“風華”正茂自然是高品質價效比商品。這其中最典型的代表是“祥雲”，去年的營收沒有翻倍，但接近60億軟妹幣，是僅次於李寧、安踏的國內第三大運動品牌。另一個就是“丹琳”品牌了，去年因為反貪腐，銷量下滑到5億左右，實體店發展不順，“小單快返”模式運營成本高，發展似乎陷入停滯。
日月風華另一個品牌，全棉時代憑藉安全舒適的理念，做著母嬰，內衣（文胸），保暖衣業務，維持著穩定的增長，反超了“丹琳”。
路奇更欣賞“全棉時代”，因為都是“基本款”，大批次生產成本更低，哪怕是在國內銷售都有30%以上的利潤，在國外Shopee銷售的普遍有50%以上的利潤，是典型